Mit dem richtigen Erfolgsmaßstab beginnt Ihr Erfolg als Vertriebsleiter/Chief Sales Officer.
Der operative Erfolgsmaßstab von Unternehmen
Auf de operativen Ebene haben Unternehmen einen einzigen Erfolgsmaßstab: „Genug Geld für heute und morgen verdienen“ - in anderen Worten profitabler Umsatz. Die praktikabelste Messgröße dafür ist Deckungsbeitrag (Umsatz minus variable Kosten)
Auch für den Vertriebsleiter ein einziger operativer Erfolgsmaßstab
Auch der Erfolgsmaßstab des Vertriebsleiters muss eine einzige Messgröße sein, die einen direkten Beitrag zum operativen Unternehmensziel ausdrückt. Dafür gibt es mehrere Alternativen:
Alternative 1: Deckungsbeitrag
Dieser Erfolgsmaßstab (Umsatz minus variable Kosten) drückt gut „profitablen Umsatz“ aus und ist die bevorzugte Messgröße in TOC (theory of constraints)
Mit diesem Maßstab sind Sie als Vertriebsleiter sowohl für den Umsatz, als auch für die variable Kosten verantwortlich.
Alternative 2: Umsatz
Umsatz ist die erste Größe in der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens.
Mit diesem Erfolgsmaßstab sind Sie Ihrem Unternehmen für das Erreichen seines Umsatzziels verantwortlich.
Diese Messgröße beinhaltet nicht „profitabel“. Ihr Unternehmen muss dafür geeignete Messgrößen festlegen.
Alternative 3: Auftragsvolumen
Der Erfolgsmaßstab Auftragsvolumen macht Sie als Vertriebsleiter für das gewinnen von Aufträgen, nicht aber für deren Abwicklung verantwortlich.
Mit dieser Messgröße positioniert Ihr Unternehmen den Vertrieb als ein Kostenelement in der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Verantwortung für variable und fixe Kosten liegt in anderen Unternehmensbereichen. Meist erhalten Sie bei diesem Erfolgsmaßstab auch ein Maß für die Vertriebskosten zugeordnet - zum Beispiel CPO€ (cost per order Euro) oder MCE (marketing cost envelope).
Alternative 4: Anzahl verkaufter Einheiten
Dieser Erfolgsmaßstab wird manchmal im Maschinenbau verwendet.
Er ist praktisch vom Unternehmensziel Deckungsbeitrag abgekoppelt, sodass Ihr Beitrag zum Unternehmensziel Deckungsbeitrag nicht nachweisbar ist. Zwar können Sie auch für dieses Ziel Blockaden leicht finden. Aber: hat es für den Unternehmenserfolg im Deckungsbeitrag wirklich Bedeutung, wenn wir die Blockade für den Verkauf eines bestimmten Produkts lösen?
Alternative 5: Mischform
Diese Alternative bedeutet zum Beispiel, dass folgende Erfolgsmaßstäbe festgelegt sind:
- Für das Unternehmen: Deckungsbeitrag
- Für Vertriebsleiter: Umsatz
- Für Verkäufer: Anzahl der verkauften Einheiten
Diese Alternative entkoppelt die Verantwortlichkeiten für das Unternehmensergebnis. Für blockaden-fokussierte Vertriebsleitung ist sie unbrauchbar, da die Bedeutung aufgefundener Blockaden für das operative Unternehmensziel nicht nachweisbar ist.
Zwei Empfehlungen für den Erfolgsmaßstab des Vertriebsleiters/Chief Sales Officers
1.Erreichen Sie uneingeschränkte Vereinbarung Ihres Erfolgsmaßstabs
Wenn Ihr Erfolgsmaßstab nicht klar vereinbart ist, oder nicht stark mit dem operativen Unternehmensziel Deckungsbeitrag gekoppelt ist können Sie Ihren Beitrag nicht klar zeigen, und der anscheinende Misserfolg tritt bald zu Tage.
Vereinbaren Sie daher mit dem gesamten Top Management Ihres Unternehmens die Messgröße für Ihren Erfolg. Empfohlene Alternativen sind Deckungsbeitrag, Umsatz oder Auftragsvolumen. Anzahl verkaufter Einheiten und Mischformen sind wie beschrieben nicht zu empfehlen.
2.Zeigen Sie Ihren Erfolgsmaßstab in einem klaren Zieldiagramm
Als Maß Ihres Erfolgs verlangt man von Ihnen vielleicht einen Aktionsplan. (Viele Stellenanzeigen für Vertriebsleiter/Chief Sales Officer sind so gestaltet). Dieser Irrtum vermischt "was zu erreichen ist" (das operative Vertriebsziel) mit "wie man dorthin kommt" (der Aktionsplan).
Vereinbaren Sie mit dem gesamten Top Management Ihren Erfolgsmaßstab in Form eines klaren, einfachen Zieldiagramms, wie zum Beispiel in diesem Bild:
