Für den Erfolg des Vertriebsleiters ist es wesentlich, dass in der gesamten Vertriebsorganisation die Vertriebsziele richtig festgelegt sind. Wenn dies richtig erfolgt, sind operative Vertriebsziele Alarmsignale, die sofort anzeigen, wenn das Vertriebs-Ecosystem von einer Blockade (constraint) betroffen wird.
Solche Einheiten tragen die Verantwortung für ihren Teil des des operativen Vertriebsziels.
Viele Unternehmen organisieren ihre Vertriebseinheiten in Form einer Matrix, zum Beispiel nach Regionen und Produkten. Klare Verantwortlichkeiten vermeiden dabei den Konflikt zwischen den beiden Ausrichtungen.
Solche Einheiten (zum Beispiel: HR, IT, Controlling) tragen zu den operativen Plänen der Einheiten mit Vertriebszielen bei, haben aber selbst keine operativen Vertriebsziele.
Auch in Einheiten des Vertriebs-Ecosystems ausserhalb des Unternehmens setzen Vertriebsleiter Ziele:
Ohne klare Verantwortlichkeit in der Matrixorganisation gären Konflikte, die bis zum internen Kleinkrieg eskalieren können.
Stellen Sie mit Ihren Kollegen in der Geschäftsführung eindeutig die Verantwortlichkeiten in der Matrixorganisation klar. („Doppelte Verantwortlichkeit“ existiert nicht)
Eine solche Festlegung lautet zum Beispiel: „Vertriebsleiter für Regionen sind primär für die Vertriebsziele verantwortlich. Vertriebsleiter für Produkte tragen dazu durch Erfüllung ihrer Produkt-Vertriebsziele bei“.
Ohne vereinbarte Vertriebsziele befinden Sie sich als Vertriebsleiter im Blindflug: Sie können nicht erkennen, wenn sich eine Blockade oder deren Entstehen anzeichnet.
Vereinbaren Sie mit jedem Manager und Verkäufer in Ihrer Vertriebsorganisation operative Vertriebsziele in Form eines Zieldiagramms. Dieses hat die gleiche Form, wie Ihr eigenes Zieldiagramm.
„Wenn ein Team für die Erfüllung eines Ziels verantwortlich ist, ist niemand verantwortlich“ (Bill Dettmer).
Machen Sie für jedes Vertriebsziel eine einzige Person verantwortlich.
„Komfort-Vertriebsziele“ machen blind für Blockaden.
Erst wenn Vertriebsziele so gesetzt sind, dass sie Blockaden aufzeigen und dadurch Lösungen erzwingen, sind sie für das Überleben Ihres Unternehmens von Bedeutung.
Passen Sie aber Ihr Entlohnungssystem (Gehalt, Bonus, etc.) dieser Anforderung an.
Manche Vertriebsmanager glauben an Inflation von Zielen: sie setzen Ihren Mitarbeitern höhere Vertriebsziele, als sie selbst haben. Damit schleichen Sie sich aus der Verantwortlichkeit für das Lösen der Blockaden in ihrem Bereich.
Das wollen Sie NICHT. Verbieten sie es.
Zusätzlich zu den operativen Vertriebszielen setzen Unternehmen oft „Bonus“, „Anreiz“, oder „Prämien“ Ziele. Über deren Wert lässt sich streiten.
Halten Sie aber in jedem Fall solche Ziele streng vom eigentlichen operativen Vertriebsziel getrennt. Zeigen Sie solche Ziele NICHT auf den Zieldiagrammen in Ihrer Vertriebsorganisation.
Mehr über „Richtige operative Ziele“ im Buch SURF THE WAVES OF OPPORTUNITY, Kapitel 4 „Right goals“. (Website, Blick ins Buch)
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